Beschaffung

Die Beschaffung hat sich im Berichtsjahr darauf konzentriert, die Fahrzeuganläufe abzusichern, neue Beschaffungsmärkte zu erschließen und eine kontinuierliche Versorgung unserer Produktion sicherzustellen.

Beschaffungsstrategie

Mit seiner Beschaffungsstrategie leistet der Geschäftsbereich einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der Konzernstrategie 2018. Die Beschaffung verfolgt nach wie vor vier aus der Konzernstrategie abgeleitete Ziele: erstens marktkonforme Top-Qualität und Innovationen zu wettbewerbsfähigen Preisen bereitzustellen; zweitens die gesteckten Kostenziele zu erreichen und die Wirtschaftlichkeit unserer Produkte über ihren gesamten Lebenszyklus zu gewährleisten; drittens unser weltweites Volumenwachstum durch ständige Verfügbarkeit und gleichbleibend hohe Qualität der Kaufteile abzusichern sowie viertens die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Attraktivität des Geschäftsbereichs Beschaffung weiter zu erhöhen.

Jedem dieser Ziele sind Handlungsfelder mit konkreten Programmen zugeordnet, die genau definierte Maßnahmen und Verantwortlichkeiten umfassen. Diese Strategieelemente werden standardisiert und konzernweit umgesetzt. Dadurch können wir über alle Marken und Regionen hinweg Chancen nutzen, Stärken bündeln und zugleich Schwächen und Risiken minimieren.

Prozessoptimierungsprogramm in der Beschaffung

Kontinuierliche Prozessoptimierungen sind fester Bestandteil der globalen Beschaffungsorganisation. Auch 2013 haben unsere Experten daran gearbeitet, zahlreiche Abläufe im Rahmen unseres Prozessoptimierungsprogramms weltweit zu verbessern und zu vereinheitlichen, insbesondere an den Schnittstellen zu Prozessen anderer Geschäftsbereiche. Dadurch verringern wir Reibungsverluste und schaffen Synergien. Zum Beispiel haben wir die Bedarfsplanung von Ausstattungsvarianten verbessert, so dass Kaufteile-Kapazitäten wesentlich genauer geplant werden können.

Außerdem haben wir im Geschäftsjahr 2013 damit begonnen, die Kennzahlen aller Beschaffungsorganisationen im Rahmen eines Benchmarkings miteinander zu vergleichen. Dadurch sind wir in der Lage, Best-Practice-Prozesse sowie Verbesserungspotenziale schneller zu erkennen und zu nutzen.

Versorgungssituation bei Kaufteilen und Rohmaterialien

Der nach wie vor wachsende Fahrzeugabsatz in China, die stetig steigende Nachfrage nach Fahrzeugen auf Basis des Modularen Querbaukastens (MQB) und der anhaltende Trend zu Fahrzeugen mit hochwertiger Ausstattung kennzeichneten die Versorgungssituation im Jahr 2013. Dadurch stieg unser Bedarf an Kaufteilen. Gemeinsam mit unseren Zulieferern konnten wir jedoch die erforderlichen Kapazitäten für die Versorgung der Komponenten- und Fahrzeugwerke bereitstellen.

Auch 2013 führten außerplanmäßige Ereignisse, beispielsweise Brandunfälle in China, zu Produktionsausfällen bei unseren Lieferanten. Unsere etablierte geschäftsbereichsübergreifende „Task Force“ gewährleistete in Zusammenarbeit mit den Zulieferern jederzeit die Versorgungssicherheit.

Außerdem haben wir weitere Lieferanten an unser integriertes Kapazitätsmanagement INCA angebunden, mit dem wir unsere Versorgung absichern. Bereits 4.100 Zulieferer pflegen im Konzern ihre Kapazitäten online und haben damit für einen Planungshorizont von bis zu 24 Monaten Einsicht in die Bedarfsvorschau für ihre Teile.

Im Jahr 2013 ist die Weltwirtschaft weiter gewachsen, allerdings auf niedrigerem Niveau als im Vorjahr. Die Preise für die meisten Roh- und Einsatzstoffe auf den Spotmärkten fielen geringfügig. Das lag an der verhaltenen Nachfrage aus den Industrieländern und dem vergleichsweise moderaten Wachstum Chinas. Die Rohölpreise blieben volatil und reagierten stark auf Spekulationen und politische Unsicherheiten.

Auch die Preise für Eisenerz, Kokskohle und Seltene Erden waren durch konjunkturelle Effekte beeinflusst. Verglichen mit den historischen Höchstpreisen im Jahr 2011 sind die Preise für diese Rohmaterialien auf einem niedrigeren Stand; im Vergleich zum Jahr 2012 wiesen sie 2013 eine ähnliche Volatilität und Höhe auf. China schöpfte seine staatlich festgelegten Exportquoten für Seltene Erden 2013 nicht annähernd aus, dennoch gab es keine Lieferengpässe für Bauteile, die Seltene Erden enthalten.

Qualitätssicherung durch Kaufteile- und Lieferantenmanagement innerhalb des Lieferprozesses

In den weltweiten Beschaffungsorganisationen der Marken und Regionen des Volkswagen Konzerns ist das Kaufteilemanagement fest integriert. Unsere Werkzeug- und Prozessexperten unterstützten unter Zuhilfenahme von konzerneinheitlichen Standards die weltweiten Fahrzeugneuanläufe. In Anbetracht der gestiegenen Komplexität in der Automobilindustrie gaben wir den Lieferanten Hilfestellung, um unsere Serienversorgung abzusichern.

Ein besonderer Fokus beim Umsetzen der konzernweiten Wachstumsstrategie liegt auf der Weiterentwicklung des Kaufteile-managements in den Bereichen Motoren und Getriebe. Auf dieses Handlungsfeld wird das Kaufteilemanagement künftig verstärkt seine Aktivitäten ausrichten.

Darüber hinaus konzentriert sich das Programm „Qualität im Wachstum“ auf die Anlaufabsicherung vor dem Hintergrund der Internationalisierung und auf das Management der Unterlieferantenstruktur. Mit den Lieferanten führen wir geschäftsbereichsüber-greifende Gespräche über Best Practices und Lessons Learned.

Weitere Instrumente zur präventiven Anlaufabsicherung sind eine simulierte Serienproduktion bei den Zulieferern im Rahmen der Vorserienfertigung sowie ein geschäftsbereichsübergreifender mehrstufiger Leistungstest. Dadurch können wir Probleme des Lieferanten bei Liefermenge und -qualität rechtzeitig erkennen und eventuellen Risiken entgegenwirken.

Erschließung neuer Beschaffungsmärkte

Um die Kostenziele zu erfüllen, die aus der Konzernstrategie 2018 abgeleitet wurden, erschließen wir im Rahmen des C3-Sourcing Programms (Cost Competitive Country Sourcing) kostengünstige Beschaffungsmärkte.

Im Berichtsjahr ergänzten Maßnahmen zur Marktvernetzung diese Aktivitäten. Darunter ist beispielsweise eine Volumenbündelung zwischen verschiedenen Beschaffungsmärkten (Common Sourcing) zu verstehen. Durch diese gemeinsame, marktumspannende Anfrage gleicher beziehungsweise ähnlicher Bauteile sollen Synergien für die beteiligten Standorte und Projekte generiert werden. Solche überregionalen Vergabestrategien sind eine Win-win-Situation für Volkswagen und seine Geschäftspartner: Diese können dank höherer Volumina günstigere Preise anbieten und sich wettbewerbsfähig in neuen Regionen etablieren.

Ein Beispiel für gezielte Volumenbündelung und Integration lokaler Beschaffungsmärkte und Strukturen sind unsere Common-Sourcing-Aktivitäten in China: Unsere Kostenziele haben wir erreicht, indem wir Anfragevolumina zusammengefasst haben. Gleichzeitig konnten wir 700 Lieferanten neu an unsere Systemlandschaft anschließen. Sie werden sich zukünftig an weltweiten Ausschreibungen beteiligen und bekommen so die Möglichkeit, ihre Produkte über die lokalen Märkte hinaus zu exportieren.

Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen

Bereits seit 2006 befolgt die Beschaffung die Vorgaben des Konzepts „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen“ und unterstützt dadurch unser Ziel, bis 2018 der nachhaltigste Automobilhersteller weltweit zu werden. Das Konzept hilft, die globalen Volumenströme zu sichern, da es dazu beiträgt, Ausfälle bei Lieferanten zu vermeiden.

Ein wesentlicher Baustein des Konzepts sind die „Anforderungen zur Nachhaltigkeit in den Beziehungen zu Geschäftspartnern“, auf Basis derer wir die Nachhaltigkeitsbemühungen unserer Lieferanten fordern und fördern. Hierbei werden sowohl Sozial- als auch Umweltstandards berücksichtigt.

Im Berichtszeitraum haben wir zur unterstützenden Kontrolle der Nachhaltigkeitsanforderungen und zur Minimierung von Nachhaltigkeitsrisiken die Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten noch einmal intensiviert: Wir haben sie detailliert zum aktuellen Stand der Umsetzung unserer Anforderungen befragt und gemeinsam etwaige Defizite behoben. Außerdem haben wir sie 2013 verstärkt mit Hilfe unseres internetbasierten Qualifizierungsmoduls weitergebildet.

Indem wir das Konzept „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen“ konsequent umsetzen und auch unsere eigenen Mitarbeiter intensiv qualifizieren, verringern wir systematisch sowohl beschaffungsrelevante Nachhaltigkeits- als auch Versorgungsrisiken und erfüllen zugleich Anforderungen unserer Kunden und des Kapitalmarktes.

Beschaffungsvolumen

Das Beschaffungsvolumen des Volkswagen Konzerns umfasst im Wesentlichen Produktionsmaterial, Dienstleistungen und Investitionen. Es stieg im Berichtsjahr um 4,9 % auf 135,0 Mrd. € – einschließlich der chinesischen Gemeinschaftsunternehmen. Zulieferer in Deutschland machten einen Anteil von 37,3 (38,8) % aus.

  Download

BESCHAFFUNGSVOLUMEN NACH MARKEN UND MÄRKTEN

 

 

Mrd. €

 

2013

 

2012

 

%

 

 

 

 

 

 

 

1

Audi inklusive Lamborghini und Ducati (ab August 2012).

2

Porsche ab August 2012.

Volkswagen Pkw

 

79,0

 

77,0

 

+2,5

Audi1

 

23,6

 

22,7

 

+4,3

ŠKODA

 

6,5

 

6,6

 

–1,5

SEAT

 

3,9

 

3,7

 

+6,7

Bentley

 

0,7

 

0,6

 

+9,7

Porsche2

 

3,7

 

1,4

 

x

Volkswagen Nutzfahrzeuge

 

2,4

 

2,4

 

+1,3

Scania

 

6,4

 

5,2

 

+22,3

MAN

 

8,8

 

9,1

 

–3,4

Volkswagen Konzern

 

135,0

 

128,7

 

+4,9

Europa/ Übrige Märkte

 

87,9

 

88,1

 

–0,3

Nordamerika

 

6,3

 

6,2

 

+2,3

Südamerika

 

8,9

 

8,0

 

+12,0

Asien-Pazifik

 

31,9

 

26,4

 

+20,6